Почему не любят управленцев

Старая система управления и бизнеса, построенная на умалчивании, недоговорках, обмане и использовании работников в своих целях, отживает своё. Цифровой мир и открытость, возможность людей получать сведения, закрытые ранее, подразумевает, что и бизнес будет меняться. А с ним - и тип руководителей тоже.

Когда кто-то из управленцев в компании использует людей в своих целях или ведёт себя как настоящий мерзавец, надо понимать: дни его сочтены. Такие люди сами выводят себя из игры. Они не понимают её правил и не имеют о ней ни малейшего представления.

Пока что ещё очень много недалёких людей своим поведением способствуют сохранению мифа "всегда во всём виноватого и ненавистного управленца".  Особенно - в России, но и до нас цивилизация постепенно докатывается, никуда не денешься.

Именно поэтому, зная историю, многие люди плохо относятся к менеджменту и не любят руководителей - просто так, на всякий случай, потому что "в руководстве хороших не бывает"

Это очень серьёзная проблема, из-за которой множество достойных людей не хотят становиться руководителями, хотя компании остро нуждаются в квалифицированных менеджерах.

Переход рядового работника (хорошо себя зарекомендовавшего в компании) на должность руководителя может вызывать у человека опасения. Больше всего человек обычно опасается, что окружающие перестанут хорошо к нему относиться. Многие отказываются от руководящих должностей из-за боязни потерять старых друзей. Это настоящий кризис - мысль о том, что менеджеры могут общаться только с другими менеджерами.

В старой системе управления - да, это так. Очень просто: менеджеры и руководители в этом системе - это те, кто врёт остальным и использует их в своих целях.

Но не в системе бизнес-игра!

Нетрадиционно можно отреагировать, просто разозлившись на тех, кто ни
с того ни с сего перестал с вами общаться, когда вы перешли на руководящую должность. Проблема не в вас, если вы не изменились. Изменились-то как раз они, начав рассуждать так: «ты теперь начальник, поэтому мы не можем с тобой общаться так, как раньше».

Предложите людям обсудить сложившуюся ситуацию. Вы должны преодолеть её вместе, но это, возможно, будет нелегко.

Переход рядового сотрудника на должность руководителя редко проходит безболезненно. Проблему усугубляет миф: что руководителем быть лучше, чем простым работником. Когда вы становитесь менеджером, вам платят больше, но на то есть веские основания. Из-за которых далеко не каждый из рядовых сотрудников хочет стать менеджером: они всё понимают, но всё равно косятся на менеджеров. Вы берёте на себя больше ответственности и в какой-то мере жертвуете своей свободой. Часто приходится забыть о выходных и своих делах. Однозначно, вы будете больше времени посвящать работе. Когда вы становитесь начальником, за вами начинают следить настолько пристально, как ни за одним из рядовых сотрудников. Более того, сами сотрудники теперь смотрят за вами и всегда обсуждают ваши действия. Вы должны подавать пример, подкреплять слова делом — иначе вы не станете хорошим руководителем. 

На самом деле недостойное поведение ни к чему не приведёт. Добиться победы можно исключительно силой? Но тогда вам всю жизнь придётся её применять, чтобы её удержать... Гораздо приятнее - другой ход. Честность и сотрудничество с подчинёнными. Вам придётся не только вести бизнес, но и обучать подчинённых этике бизнеса и экономике. Но в результате выигрывают все до единого.

Для того чтобы заслужить доверие, нужно показать людям, что вы обычный человек, а не божество, что у вас нет ответов на все вопросы и порой вы тоже совершаете ошибки. Пытаясь быть идеальными и решать все проблемы в одиночку, вы вводите людей в заблуждение, а в то же время для вас было бы гораздо лучше справляться с трудностями вместе с теми, кто работает рядом с вами. Одна голова - хорошо, а целый коллектив - гораздо лучше!

Интересный опыт, рассказанный в книге, история из жизни - о том, как ВМЕСТЕ можно справиться с неразрешимой проблемой:

Помню, как однажды водители грузовиков устроили забастовку и перекрыли дороги. И мы не могли привезти сталь с завода , поскольку снайперы обстреливали грузовики. Но ведь без стали делать тракторы невозможно. Если не удастся её привезти, людей придётся отправить по домам. Но тогда они останутся без зарплаты и у них не будет средств к существованию. Обеспечение производства сталью входило в мои обязанности, но я не знал, как доставить сталь, не попав под обстрел.

Тогда я собрал подчинённых и признался им, что эта проблема мне не по зубам. Как переправить две тонны стали из Индианы в Иллинойс так, чтобы нам не снесли головы? 

Кто-то сказал: «На школьных автобусах. Они ведь не станут стрелять по школьным автобусам, правда?» Другой ответил: «Зависит от того, кто будет за рулём». Ещё один сотрудник произнёс: «Снайперы не станут стрелять по школьному автобусу, если за рулём будет монахиня».

Так мы и сделали: взяли в аренду школьные автобусы и переодели своих ребят в монахинь. Они отправились на сталелитейный завод, загрузили бруски стали в автобусы и привезли их на производство. 

Мы всегда делали всё возможное, чтобы не останавливать конвейер, и ничто не могло помешать нам. Мы совершали такие нестандартные поступки, каких вы даже представить себе не можете, — и в большинстве случаев это давало нужный результат. Но решение проблем находил не я один, а все вместе.